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和君集团2021新春年会 · 精彩摘编(上)
来源: | 作者:和君咨询 | 发布时间: 2021-02-20 | 1089 次浏览 | 分享到:


和君集团2021新春年会第一天,咨询人为您呈现我们的专业观察和时代前沿,精彩摘编如下——


国资服务观察

国有资本的下一站:科技资本与创新服务

演讲人:吕晓晖 和君咨询副总经理、和君国有资本与国企改革研究中心主任


一、宏观:形势、规律、与启示


宏观来看,毋庸置疑,科技产业与科技创新发展早已是国家战略,在咨询日常工作中,我们发现多数地方政府与国有企业都极为重视。
中央的“十四五”规划与远景目标中,科技创新、产业发展、区域发展、绿色发展四大主题更是指明方向。

高质量发展是“十四五”期间国民经济尤其是国有经济发展的主旋律,其对国企在六个方面提出了新要求。



方向虽明确,但外部挑战如影随形。

国际层面,全球创新竞争先头部队开始进入无人区,各创新主体纷纷加强前沿领域战略布局;

国内层面,当前正在发生新一轮的产业和人口大迁移,产业和人口要素加速向成都、杭州、苏州等新一线城市聚集,北上广等老牌一线城市面临新挑战,多数城市发展后劲不足的问题凸显。
具体到区域层面,以北京中关村为例,面临着城市形态制约、传统优势减弱、深度服务欠缺、企业流失严重、国际交流不足、人才引力弱化等各种挑战。

在过去的一年中,和君国资中心研究了10+个国际领先的“长青”科技创新产业集群的创新生态发展,发现能够在历史长河中保持持续创新活力与国际领先长期竞争力的科创集群,并不多见。很多时代顶尖的产业集群在伴随经济发展、产业迭代与国际竞争升级的过程中,似乎都难以避免“从兴起、到繁荣、再到衰落”的周期规律。
而“长青”的科技与创新产业集群,在经历历次冲击之后,依然能够保持国际顶尖的创新活力与长期竞争力,个中原因值得借鉴。


深入分析领先“长青”科创产业集群长盛不衰的原因,在于不断优化创新生态体系各大维度,并围绕着创新引领性人才、顶尖创新型企业展开多维度的创新服务体系,最终形成涵盖“多元化创新主体”、“整合资源的创新平台”、“开放包容的创新环境”等三层次的创新生态体系。




同国际领先的科技创新集群相比,中国的城市通常在耐心资本、科研成果转化与创新孵化、政策最后一公里和空间成本等多个方面有普遍性较大差距。


构建创新生态,破局在于打造实力雄厚的创新生态集成服务商,需要构建服务生态,健全创新生态, 做“政府想做做不好”“市场能做做的慢”的事。



二、中观:最佳实践的前瞻经验
纵观A股有科创产业服务业务的上市公司,多数是国有的产业园平台集团及其控股的上市公司,客观来看,科创投资与服务诉求强,而实际表现差强人意。而一批后发崛起的领先产业投资与产业服务公司却能取得较好成绩。


首先一类,是各地政府纷纷新设的专注科技产业投资和科创服务的平台公司;

第二类,是原有的政府基建平台转型而来;


第三类,是由政府产服平台升级而来的国有资本投资公司;


第四类,市场化资产管理公司,有些已形成了包括股权投资、债权融资和投融资服务,从种子期、到VC、PE等不同阶段企业的综合体系。


另外一类,是国有大型产业集团的自身升级和发挥区域产业集群带动效应的国有资本投资公司,有些公司已在通往世界级的路上,发挥着重要的区域产业国内国际“走出去引进来”和创新发展使命,这类集团内部更是有强烈的科技创新和科技管理能力提升诉求;


各类企业中,科技产业生态化服务是关键能力。


三、微观:国资科创的现实议题

以历史的视角总结政府和国资公司在科技与创新服务领域的努力:基本形成了一系列业务形式,落实了一批政府重点任务项目,并逐步有序开展业务。多数政府和国资重点扶持早期、硬科技项目及高精尖产业,从资金回收和返投比例来看,对区域产业发展起到了一定的反哺成效。另外,更是会利用政府和国资身份积累一批优质创新主体要素资源,初步构建与政府、科学家及科研机构、行业龙头企业、头部投资机构间的连接通道。


以发展视角审视目前存在的问题与瓶颈:

1-科创服务方面。传统花钱的产业服务作为市场化业务该如何定位,发展模式、主要服务体系/产品等问题凸显;


2-科创投资方面。业务体系往往涵盖政策性和市场化两大类,并有直投和基金投资等不同业务模式。一般都是总认缴额和待缴总额巨大,资本金有限且融资能力有限的情况下将面临巨大财务压力。
另外,从项目属性看,这类企业发展早期侧重落地执行政策性项目,市场化项目自主开发相对滞缓,企业经营层面的盈利性恐难保障 。

从投资领域看,往往聚焦于几个大的重点领域,未来投资实践中对于细分领域和产业链环节是否应更明确聚焦、还是更宽泛,需要进一步统一思路。进一步来看“募-投-管-退”的价值链环节:融资方面,公司目前主要资金来源仅为注册资本金,产业基金的市场化募资能力尚未获得验证。

投资策略方面,对比市场上的领先私募基金以及政府引导基金,往往尚未形成合理清晰的、符合“市场化”的投资理念和投资逻辑。


管理方面,对于国资公司,未来是否应充分认识并顺应管理增值将逐渐代替财务杠杆这一股权投资趋势,系统构建投后管理体系,并能否根据实际情况,以特定交易类型、目标类型、交易规模设计产品体系,选择“不同侧重模式”的投资策略,以更好地完成科技资本的业务使命,能否利用现有的资本建立优良的投资记录,并追求完成1-2个“明星”投资,助力打造国有资本“基金系”品牌。


另外,受缺乏市场化筛选标准和决策机制等因素影响,一般政策基金系并未完全解决区域产业发展痛点难点,未能充分带动和促进区域产业发展。

3-国际合作方面。国际合作对前沿科创产业意义重大,但目前的国际环境带来很大不确定性,对国际合作业务的定位、发展策略的制定将是重要挑战;


4-组织机制创新与业务协同方面。目前多数公司的公司治理、组织架构有待进一步完善,产业服务、产业投资、国际合作等业务亟需在战略、业务、流程、信息等层面加强协同,并随着实际情况的发展不断优化调整;


5-服务能力方面。当前大多数的科创投资与服务类型的国资公司在支撑区域科创产业生态建设中还阶段性地存在以下问题。

以发展的视角审视履行科技产业投资与创新服务使命的国有资本存在的发展问题,形成完整思考体系。




关键的关键,广大区域政府和国资公司,应充分解构创新链与科创生态要素,重塑平台公司定位和模式,支撑科技创新产业生态体系建设,做“政府服务的互补者、创新成果的推动者、科创服务的组织者和保障者”。通过自身强服务、外部广链接、整体树品牌,实现“市场化”“专业化”“平台型”的全面转变,保障区域科技产业与产业创新的竞争力形成。



胸中有丘壑,眼里有山河

2020企业文化观察

演讲人:李岩 和君企业文化研究中心主任、和君咨询合伙人  


大变局下,谁能左右行业格局(上)

2020,企业文化研究中心重点观察的国内10件大事




大变局下,谁能左右行业格局(中)
2020年,疫情洗礼下,客户需求的变化,民企需求明显增加,非上市公司占绝大多数。

大变局下,谁能左右行业格局(下)
2020,企业文化关键词


总结

从2020到2021,企业文化的庙堂之高与江湖之远——

庙堂之高:为万世开太平

江湖之远:为生民立命



华为人才管理及干部队伍建设

演讲人:王静 2021年首批通过答辩的合伙人


人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。

——任正非


华为人才管理基础及关键实践成果


1、人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素




2、人力资源管理的基本出发点-承认劳动是公司价值创造的主体

“一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”


劳动不仅包括了传统意义上的体力劳动,也包括知识分子进行的脑力劳动,企业家整合资源、奋力拉动公司前行的行为等。


公司内各类人员群体都是通过承担应有责任、努力劳动来最终实现对公司价值创造的相应贡献。



3、人力资源管理的基本出发点——用熵减与开放持续激发个体的创造活力




4、人力资源管理的坚实基础



5、价值三循环



6、人力资源管理的理念与实践体系


存量竞争时代的新增长动力

演讲人:寿治国 和君咨询高级合伙人、和君新消费事业部主任


新消费研判:解读新消费的4345


关键问题:何谓“新消费”?新消费到底“新”在哪里?


和君新消费产业团队对中国新消费的思考与理解:4个标签+3大变量+4个趋势+5大红利。


1、与中国新消费相关的四个标签



2、中国新消费市场的三大变量

1)需求变量,X型交叉的完美诠释

阿里研究院在2017年发布的品质消费指数所呈现出的“X”交叉,其实已经非常清晰的传递了中国消费产业进入全新的发展阶段。而中国人均GDP在2020年1月份正式跨入1万美元大关,也进一步预示消费产业和市场将迎来全新的发展周期和发展机遇。


2)技术变量,应用创新将成为需求升级的最大推手

不管是2020年大火的直播电商,还是近期争议不断的社区团购,亦或是一直是风口的生鲜电商……都能发现以技术应用创新为驱动的三要素互为犄角的关系:技术的不断迭代,为营销模式创新提供了保障,为激发需求和满足需求升级提供了可能;而营销模式创新,也脱离了技术创新迭代的支持,进而为消费升级提供了持久的保障。


3)文化变量,内部自信回归外部推广融合


3、中国新消费产业未来最值得关注的四大趋势

趋势(1):存量竞争,抢占价值自定义制高点

趋势(2):需求跨代,加速消费升级和业态下沉

趋势(3):国潮崛起,国货品牌引领将成为新常态

趋势(4):市场升维,中国市场是中国的,更是世界的


4、中国新消费市场存在五大红利



国家乡村振兴战略下的县域经济

演讲人:李周凡 和君农业事业部主任、和君咨询合伙人


一、认知:乡村振兴战略解读


乡村发展战略的演变:

1949年新中国开始工业化进程,推行工业优先发展战略,其后的几十年时间农村、农民为之做出了极大的牺牲和贡献;


经过20多年的过量提取农业资源和农产品剩余导致“三农”衰败,国家从几乎已经没有剩余的三农领域退出,改革开放开始;


新千年后,2003年提出“三农问题是全党工作的重中之重”,2004年提出“两个阶段和两个反哺”,为工业反哺农业、城市支持农村的机制奠定基调。


乡村发展战略的演变的根源:三农问题当中除了粮食安全是不可忽视的战略命题,其余层面都是在导向农村的建设、农民的公共服务提升。


乡村振兴的意义:不在于增产增收,更在乎社会稳定器、蓄水池、让软着陆的降落场、生态保护的重要堡垒。


乡村振兴的内涵:乡村振兴战略是社会主义新农村建设的“升级版”和新形态,实现产业、人才、文化、生态、组织五个振兴。


1、乡村产业振兴

加快构建现代农业产业体系、生产体系、经营体系,推进农业由增产导向转向提质导向。

2、乡村人才振兴

把人力资本开发放在首要位置,在乡村形成人才、土地、资金、产业汇聚的良性循环。


3、乡村文化振兴

加强农村思想道德建设和公共文化建设,培育文明乡风、良好家风、淳朴民风。


4、乡村生态振兴

坚持绿色发展,加强农村突出环境问题综合治理,让良好生态成为乡村振兴支撑点。


5、乡村组织振兴

打造千千万万个坚强的农村基层党组织,培养千千万万名农村致富带头人。


二、思考:县域经济发展思考


县域经济是一个与“市域经济”(城市经济)相对应的区域经济概念。


  • 县域经济,其基本内涵是县域行政区间或其经济空间范围内的经济。

  • 县域经济是综合经济。县域内有政府、企业、市场,有财政、税收、金融,有产值、利润、就业,有家庭经营、协作经营、规模化经营,有农村也有城镇,有历史也有创新。

  • 国民经济的各种因素,都可在县域范围内找到,“麻雀虽小五脏俱全”。

  • 与城市的分化相比,县域的差异更大,县域经济总是各具特色的。

  • 建国后前30年是县域经济支持市域经济发展的年代;1980年代是县域经济引领中经济的时代;1990年代及以后是市域经济引领时代,是县域经济向城市经济转型发展的时代。


县域经济发展的主要策略

1、招引服务触角延展。

2、精准定位,规划先行,做强做大核心优势产业集群。

3、发挥数字经济引领,加快构建开放创新生态体系。

4、打造营商环境高地,充分释放市场主体发展潜力。


三、未来:乡村振兴下县域经济


乡村振兴战略下的县域经济投资热点


县域当中发展什么样的农业?

1、农民主体和组织起来的产业经营

2、发展特色产业

3、发展融合农业

4、产业集聚区经济:科技园区、农业园区、农高区


以史为鉴,以终为始

 ——产业互联网的前世今生

演讲人:柳二月 和君产业互联网事业部主任、和君资本资深合伙人


一、产业互联网发展史

社会变迁:根据美国著名社会学家和未来学家阿尔文·托夫勒在1980年出版的著名著作《第三次浪潮》中阐述的观点,人类社会经历了农业革命和工业革命的冲击,第三次浪潮是信息革命,信息革命带来的社会是信息社会。


互联网技术对传统工业的赋能



技术驱动的二阶段论--软件驱动世界与电驱动世界的进程非常相似



中国产业互联网发展有利因素:

1、5G给万物互联提供了通讯底层技术

2、区块链为万物互联提供了底层交易技术

3、人工智能为大数据应用提供了支撑技术


二、产业互联网在路上

产业互联网逐步实现企业万物互联,使能数据驱动业务,企业向智能化升级。



产业互联网:企业互联网变革涉及到人、机、料、法、环方方面面全流程、全过程、全场景,范围广阔,需要在目标、时间、难度上的共识。



产业互联网:正在路上


三、产业互联网未来趋势

产业互联网终局猜想——人人产销


数字化转型要完成产业数字化,实现数字产业化。



CCO时代到来:资本经营与资本规划

演讲人:曾乔 和君咨询合伙人


一、案例背景介绍

以一家企业为例,它是一家老牌企业,曾经高峰1000亿市值,因注册制行情分化,市值跌至100亿。因历史原因,资产庞杂,业务交错,资产效率低。市值长期下跌,严重影响业务士气,甚至跌到自我怀疑。


1、项目组怎么看-核心问题诊断

问题一、只是股价下跌问题?只是市值问题?但又不仅是市值问题。


问题二、老板的市值意识:“只要有业绩,股价迟早能涨上去,市值好像用处不大”。


问题三、业务价值问题?如何让价值回归到企业的长期战略成长性上。


问题四、资本工具选择?作为上市公司,投行中介密布环绕,工具点子络绎不绝,方案路径错综复杂,老板:到底怎么选?每个听起来都似是而非。


问题五、如何涨的问题?公司原本应该值多少钱?如何让资本市场认可?涨不上去都怪董秘不行......


问题六、是“涨一会”还是“长期涨”的问题?是解决一时一式的问题,还是解决系统的问题?比市值如何涨,更重要的问题是产融模式、运作能力、组织能力,甚至经营思想。


诊断小结:

表面看:这是一个注册制环境下,不受资金追捧与认可的公司;

本质看:有人管业务,有人管利润,但没人管价值,导致“赚钱不值钱”。


二、以CCO为核心的资本经营方法论

1、注册制环境下,上市公司应该具备什么样的资本经营能力?



2、如何建立资本经营的工作体系:资本经营的4+1模型:



3、项目过程:

(1)产融模式问题:产业结构如何优化,上市公司平台如何重组,资本市场怎么看?

(2)资本架构体系:三级融资架构,集团公司-上市公司-子公司

(3)资本动能升级:市值发力之前做什么?之后做什么?如何实现公司的价值重塑?如何有效翻译公司的价值?

(4)资本认知升级:如何建立老板和团队正确的市值观?


4、最终核心建议:怎么干?

建立以CCO为核心的资本经营体系。


1)市值低估是这个客户的核心诉求,这是投行经常面临的问题。但不同的是,我们给出了一套基于资本顶层设计与规划的解决方案,本质上,这是一个上市公司顶层设计的价值再造过程;这种顶层设计与系统总成能力,是传统的以工具和交易为核心的投行券商不具备的,此类业务,和君大有可为;


2)很多企业,因业务发展需要、资本周期往复,多年下来,往往资产结构混杂,规模只增不减,业务组合错配,经营人效走低,资产效率衰退;这些公司其实都需要完成一轮基于顶层资本规划的“资产负债表优化”;仅从供研产销发力,难以扭转困局;


3)当前上市公司多以CEO经营责任制为主导,只能解决“管业务”的问题,解决净利润的来源问题,但“赚钱≠值钱”;“管价值”的问题没有得到系统解决,而当前的实际情况是,企业自身又难以发育出这种系统思考和顶层视角的“咨询+投行”的资本经营能力;


4)以CCO(首席资本管,Chief-Capital-0fficer)为核心的资本经营体系,是通过对资本顶层设计的管理,推动企业价值的“重组”,这种重组不是投行定义中的“并购重组”,而是包括资产结构的重组、股东结构的重组、激励体系的重组、股权结构的重组、经营能力的重组、甚至是团队人才与知识结构的重组;这是企业战略转型升级的关键性顶层设计;


5)一旦深度完成企业的顶层设计与价值重组,深度与客户进行co-partner共建,也是其他资本投行业务的业务入口,未来还可参与基金管理、并购、投资、融资、资产分拆、战略管理、股权激励、人才建设等多项业务。甚至我们认为应该敢于建立一种这样的咨询理念:“将自己的业务能力整合进客户的战略,将客户的资源纳入到我们的成长战略之中”,深度实现与企业的共建成长。



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